Ještě před nedávnem bylo sousloví Talent Management prakticky neznámé a nikdo ho nepoužíval. Najednou, kde se vzalo, tu se vzalo, je tu s námi a žádné aktuální pojednání či odborné setkání se bez něj neobejde. Chcete-li se vyřadit z běžného provozu na dlouhé měsíce, zkuste si prostudovat vše, co se skrývá za více než 5 miliony odkazů, které na vás k tomuto tématu radostně vysype Google. Vsadím se ale, že pokud nepatříte k úplným elévům oboru, stejně v těch hromadách informací nenajdete nic, o čem byste už dříve neslyšeli. Co nás přesto tak bere na Talent Managementu a jak nám může prakticky posloužit?
Zatřesete-li, ve své podstatě chatrnou, konstrukcí Talent Managementu, rozsype se Vám před očima na hromádku důvěrně a dlouhodobě známých prvků. Když se jimi začnete přehrabovat, narazíte na proces plánování pracovní síly, nábor a výběr nových pracovníků, řízení výkonnosti, plánování kariér a nástupnictví, vzdělávání a rozvoj, jakož i odměňování. Dobře si poslechněte zástupce podniků, kteří si už v Talent Managementu vyryli svou brázdu a referují o tom ve svých vystoupeních na četných seminářích a konferencích povzbuzováni obdivem ostatních. Zjistíte, že nepracovali s ničím, co by se vymykalo z výše zmíněného inventáře. A přece, řeknete si, jistě na tom něco musí být, když některé podniky o talenty nepřicházejí, zatímco v jiných mají nemalé potíže jak talenty získat, či udržet. Jak a proč tedy podnik nepřichází o talenty?
Co Talent Management obnáší
Možná se Vám to bude zdát málo, ale Talent Management je zaměřen na jediný cíl – dostat z lidí vše (to nejlepší), co je možné. A dostat to z reálných lidí, kteří jsou v podniku nebo na pracovním trhu k dispozici. Nepočítá, alespoň já o tom nevím, s žádnými genovými mutacemi nebo podobným zásahem „shůry“, který by zajistil příliv nových talentů. Stejně tak prostředky Talent Managementu jsou z arzenálu běžně dostupných, mnohými vyzkoušených praktik. Vše, na co zde narazíte, už je zvládnuté, propracované a promyšlené a těžko koho tyto praktiky jako jednotlivosti překvapí.
Cožpak je někdo, kdo ještě neslyšel například o vzdělávání a rozvoji pracovníků? Dá se říci, že celé kouzlo Talent Managementu spočívá v jednom faktoru, který jej činí jednoduchým i složitým zároveň. Chceme-li pomocí Talent Managementu možnosti jednotlivců a týmů vytočit „na plné pecky“, musíme se předtím naučit vytočit na stejně plné pecky i své staré, mnohdy důvěrně známé instrumenty. A ještě navíc je musíme naučit šlapat pěkně pohromadě. Informační technologie dneška pro to používá přiléhavý termín „orchestrace“. Tímto jazykem hudebním budiž tedy řečeno, že HR ředitel(ka) se stává dirigentem(kou) celopodnikového orchestru.
Způsobilosti jsou grunt
Převážná většina podniků dnes považuje více či méně propracovaný model způsobilostí ze nezbytnou základnu Talent Managementu. Jinými slovy, model způsobilostí jim pomáhá nadefinovat, kterým směrem by se měl talent jednotlivých lidí formovat, aby to bylo k užitku podniku. Zároveň umožňuje snadněji poměřovat do jaké míry jsou nastavená očekávání naplňována. Například v Linklaters, významné mezinárodní právní společnosti, definují integrovaný model způsobilostí ve třech klíčových oblastech: odborná zdatnost, vedení lidí a zákaznická orientace.
Pro optimální uplatnění a rozvoj jednotlivých pracovníků umožňuje tento model budovat alternativní kariéry, navíc s vědomím celostního přístupu. „Není to vždy snadné, přesvědčit právníky, špičkové odborníky, aby kariérní rozvoj viděli dál, za hranice své odborné zdatnosti. Získat je pro myšlenku, že jejich organizace v nich dnes potřebuje rozvíjet nejenom právníky, ale i obchodní partnery a schopné manažery a vůdce,“ říká Štěpánka Doležalová, regionální HR ředitelka Linklaters. Ještě dodala, že je třeba disponovat dovednostmi dobré komunikace, zpětné vazby a coachingu. V Linklaters jsou nejvíce ceněni ti, kteří dosahují výborných výsledků ve všech oblastech. Firma věnuje mnoho času a peněz na podporu rozvoje zaměstnanců, a tak i ti z pracovníků, kteří dosahují úspěchy ve dvou klíčových oblastech způsobilostí, mohou vítězit i v klíčové oblasti třetí.
Být či nebýt strategický
Nikoliv náhodou se ve spojení s Talent Managementem mluví o celopodnikové strategii. Na rovinu řečeno, veškeré aktivity spojené s Talent Management začínají mít smysl teprve tehdy, když jsou jasně a zřetelně navázány na podnikatelskou strategii. Pouze z podnikatelské strategie mohou vycházet klíčová rozhodnutí zda a které aktivity Talent Managementu realizovat. V Zentivě, která je dnes významným producentem trhu s generickými léky, je Talent Management důležitým procesem, protože napomáhá udržet rychlý mezinárodní rozvoj společnosti.
„Vstupem do našeho procesu Talent Managementu jsou zejména obchodní plány a Strategie růstu společnosti, ze kterých jsou odvozeny potřeby společnosti definované členy představenstva a schválené ředitelem společnosti“, uvádí Romana Piatnicová, manažer rozvoje a vzdělávání zaměstnanců v Zentiva Group. V Zentivě si pro tyto účely udělali vlastní tříletou zkušenost s lokálním i mezinárodním mapováním lidských zdrojů, ze které získali model strategických způsobilostí a přehledy nástupnických pozic. Na straně lidí potom identifikovali tři skupiny talentů podle vlastní definice a začali s nimi intenzivně pracovat. Detailně propracované kroky procesu Talent Managementu jsou předznamenány sadou výběrových kritérií – vysoká výkonnost, vysoký potenciál a vůle růst.
Výkonnost a potenciál – o to tady kráčí
Důsledně uplatňované procesy Talent Managementu mohou a také skutečně polykají nemalé zdroje. Přilákat, rozvíjet a udržet lidi, o které stojíme, je jistě něco jiného, než jenom fixovat status quo a do omrzení si opakovat, jak bychom byli dobří, kdyby… Procesy Talent Managementu připomínají proto namísto stojatých vod rybníka spíše peřeje, vodopády a stále se měnící vody horního toku řeky. Sálá z nich vitalita a energie. Proto se o zmíněnou výkonnost a vysoký potenciál opírá i Talent Management proces ve společnosti Merck. Společnost Merck, nadnárodní farmaceutický a chemický producent, je pozoruhodná už tím, že se většinový akcionář, rodina Merck, podílí na řízení celých 12 generací.
„Teprve od roku 2003 byla vytvořena pozice HRM zodpovědná za HR strategii a implementaci nových HR oblastí“, vysvětluje Hana Musilová, HR manager společnosti Merck CZ. V zápětí dodala, že vize společnosti Merck firmu nasměrovala k nezbytnosti propojení Talent Managementu s plánováním nástupnictví a řízením výkonnosti, proto se na jejich implementaci začalo pracovat souběžně. V Mercku je to cyklický proces, která probíhá každým rokem a za intenzivní spolupráce s liniovými manažery. Právě jimi prováděná nominace vynáší na světlo potenciální talenty. Potenciální „talenti“, kteří si následně přinesou pozitivní hodnocení z absolvovaných standardizovaných hodnotících procedur, získávají primární nástupnictví na klíčové pozice v organizaci.
Talenti sobě
Jestliže chce Štěpánka Doležalová vyvrátit špičkovým odborníkům jejich paradigma, musí nejprve umět sama vystoupit z většinově zažitého paradigmatu. Štěpánka nemůže být „jen“ odborně zdatnou HR ředitelkou, ale musí si stejně kvalitně osvojit ostatní klíčové oblastí způsobilostí z integrovaného modelu Linklaters – být respektovaným vzorem v zákaznické orientaci a ve vedení lidí.
Má-li Romana Piatnicová sklidit uznání od vedení a představenstva Zentivy za svůj příspěvek při hledání a rozvoji talentů, stane se tak tehdy a jen tehdy, bude-li mít při každém svém kroku na zřeteli, v čem její společnost podniká, v čem se musí odlišit od konkurence a kam svojí veškerou energií směřuje. Romana nesmí promrhat ani špetku své energie jiným směrem, musí prostě uvažovat strategicky. Konečně Hana Musilová je v rámci strategie Mercku postavena do role partnera liniových manažerů při společném naplňování myšlenek a konceptů Talent Managementu. V této roli je manažery pozitivně vnímána a respektována jedině díky tomu, že sama naplňuje základní kritéria – výkonnost a potenciál podle shodných měřítek.
Je tedy zřejmé, že v rámci Talent Managementu, tak jak je vnímán předními společnostmi, není potřeba vynalézat něco nového, ale naopak důsledně uplatnit to nejlepší, co jsme se naučili již dříve. Zapomenout na jalové akademismy, dát osvědčené postupy do vzájemných souvislostí a naplňovat reálné potřeby plynoucí ze strategie vlastního podniku. A co je hlavní – HR manažeři a specialisté, tedy celý HR útvar, který nejprve úspěšně aplikuje koncepty a procesy Talent Managementu na sobě samém, má největší šanci stát se hybným prvkem dynamického podniku, který nepřichází o talenty. Opět nic nového pod Sluncem.
Autor článku spolupracuje s CMC Graduate School of Business o.p.s. v Čelákovicích.