Co chybí dnešním systémům CRM – ať už obecně, nebo v důsledku chybné implementace, nastavení a používání? Marketing pochopitelně úzce souvisí s prodejem, marketingové oddělení bez spolupráce s oddělením obchodním praktiky nemá smysl.
Chuck Schaeffer si na webu CRMSearch.com všímá toho, že v tomto ohledu ovšem často vázne organizační struktura podniků. Odvolává se na řadu průzkumů a analýz (Forrester Research, Aberdeen Group, SiriusDecisions, IDC, McKinsey Global Institute), kdy za dobře sladěnou považuje práci marketingového a obchodního oddělení jasná menšina respondentů (okolo 30 %). Odhaduje se, že tím firmy přicházejí řádově o 10 % příjmů.
Schaeffer zmiňuje, že mezi oběma odděleními často existuje řevnivost. Obchodníci jsou nejlépe placeni, považují se za ty jediné, kteří vytvářejí hodnotu a přinášejí peníze, ostatní z jejich pohledu jen vytvářejí náklady. V marketingu se naopak nejjednodušeji škrtá, z pohledu ostatních mají lidé z tohoto oddělení často pověst kreativců/umělců a technických antitalentů bez reálných znalostí. Protikladů je ještě více. V marketingu se snadno vykazuje a měří práce, ale nikoliv její finanční přínos, v obchodním oddělení je tomu naopak. Marketing také zpravidla funguje v delším časovém horizontu, lidé z prodeje jsou hodnoceni běžně podle splnění cílů pro daný kvartál.
Takto popsané problémy vypadají prostě jako chyba řízení, organizace či prostě firemní kultury a jako takové by se mohly řešit třeba sloučením marketingu a prodeje do jediného oddělení. Vůbec by pak nebylo možné, aby jedno z oddělení bylo úspěšné (ať už skutečně, nebo alespoň zdánlivě), a druhé nikoliv.
Zčásti na vině je ale i samotný software, který obě oddělení používají, kdy např. nedostatečně spolupracují systémy CRM a nástroje pro řízení a vyhodnocování marketingových kampaní. Existuje zde navíc řada specializovaných modulů, jako SFA (Sales Force Automation, obvykle v rámci CRM) nebo MAS (Marketing Automation Software); oba tyto moduly provádějí něco podobného (automatizaci), ale nezávisle na sobě. Když nic jiného, tyto systémy by alespoň mohly být společně aktualizovány při zadávání nových údajů, změnách a čištění dat. Synchronizace je nejjednodušší, budou-li oba systémy mít společného správce.
Podniky by měly věnovat pozornost i tomuto aspektu, snažit se o neustálou integraci a rovnou k této potřebě přihlížet i při implementaci jakéhokoliv nového systému v obou z uvedených oddělení. Základem pravděpodobně bude CRM jako jádrová aplikace, tomu se přizpůsobí marketingové aplikace. Stejně tak navázány na sebe by měly být používané metriky a ukazatele výkonnosti. V rámci prodeje je třeba nějak zkusit posuzovat, jaké marketingové aktivity nějak přispěly k uzavření kontraktu (např. jaký marketingový obsah prodejci skutečně využívají při kontaktu se zákazníky). Některé metriky, které existují v rámci marketingu, ale nelze je provázat s dalšími kritérii, je možná jednodušší opustit, nebo jejich důležitost alespoň omezit.
V ideálním případě stojí marketing prostě na začátku životního cyklu zákazníka, přičemž tento proces by měl být sjednocen a řízen jako celek, třeba si pro něj interně definovat jednotnou požadovanou úroveň (obdoba SLA). Tomu pak odpovídá i zvážení, zda jej nelze pokrýt jediným softwarovým řešením.
