Finanční sektor ztratil své kouzlo. Bývaly doby – a není tomu tak dávno – kdy ve finančních službách chtěl pracovat každý. Ale dnes již toto odvětví pro mladé ztratilo lesk – láká je příležitost nastoupit jinde v dynamickém, špičkově technicky vybaveném pracovním prostředí. Dokonce fintechovým firmám hrozí potenciální nedostatek pracovních sil. Omezené možnosti získat čerstvé pracovní síly, novou energii a dovednosti znamenají, že stojíme na pokraji personální krize. Jiná odvětví jednoduše překonala finanční sektor v atraktivitě.
Řešení existuje a pochází z nepravděpodobného zdroje. Pandemie. Donutila firmy, včetně finančních institucí, změnit zavedenou praxi. Každý čtvrtý zaměstnanec ve finančním sektoru ve Velké Británii by chtěl po odeznění pandemie pracovat trvale z domova a v Německu můžeme pozorovat rozsáhlé rušení kanceláří v bankách. Je to radikální posun, který vyvolal řadu radikálních řešení. Například britská bankovní a finanční společnost Standard Chartered PLC vytvořila holografický sodabar, aby se lidé mohli nadále neformálně setkávat alespoň virtuálně. Vzhledem k tomu, že aktuální změny se týkají především lidí, celému sektoru se nyní nabízí šance přehodnotit, jak se je snaží zaujmout, jak využívá jejich potenciál a jak je podporuje.
Potvrzuje to i český VMware partner Data Protection Delivery Center (DPDC). Jeho CTO Petr Dostálek k tomu dodává: „Zajištění pracovní flexibility a současně splnění veškerých nutných bezpečnostních standardů je velkou výzvou. Vyvážení flexibility práce uživatelů a garance bezpečnosti IT služeb dělá vrásky mnoha finančním společnostem a je tématem číslo jedna pro zajištění produktivity práce mimo tradiční kanceláře. Připravenost na transformaci do režimu flexibilních „on-line“ pracovišť prověřila právě probíhají COVID pandemie. Zejména u společností s převahou kancelářských pracovních pozic byla významně zasažena produktivita a efektivita práce zaměstnanců. Ukazuje se, že flexibilita pracovišť zaměstnanců není dnes již volbou či benefitem pro zaměstnance, ale je klíčem pro zajištění kontinuity provozu a schopnosti reagovat na tržní, procesní či sociální změny.“
Bude to však vyžadovat otevřenější mysl, což nebude jednoduché ve velmi konzervativním odvětví se značným důrazem na bezpečnost, které je navíc sešněrované přísnými regulatorními předpisy – byť noví vyzyvatelé na trhu již nějakou dobu přichází s novými nápady, aplikacemi a filozofií, aby přilákali mladé. Příležitosti jako tato se však neopakují příliš často. Dále rozebírám tři argumenty, proč budoucnost pracovní síly ve finančních institucích závisí na tom, jak se jí zhostí.
Nejdůležitější je načasování
Ohlédněme se zpět před rok 2020. Tehdy bylo pro většinu finančních institucí nepředstavitelné, aby umožnily práci na dálku mimo situace, jako je sněhová kalamita nebo havárie vody. Pracovat znamenalo být přítomen na pracovišti. Musela nastat tak dramatická situace jako celosvětová pandemie, aby finanční instituce změnily postoj.
Hlavním důvodem jsou investice do provozních prostor. Firmy chtěly optimalizovat počet lidí využívajících budovy, které vyžadují značné fixní náklady na pořízení či nájem, provoz a správu. Ale jako aktivum nebyly využívané příliš hospodárně. Banka JP Morgan nedávno oznámila, že na každých 100 zaměstnanců bude pravděpodobně v průměru potřebovat pouhých 60 pracovních míst.
Největším problémem v řadě odvětví zůstává kultura. Navzdory zavádění tzv. hot-deskingu stále panoval boj o nejlépe umístěný pracovní stůl a být viděn v kanceláři bylo považováno za mnohem důležitější než samotné výsledky práce. Přijít brzy, obsadit dobře viditelný stůl a na konci pracovní doby se ukázat a tvrdit, jak byl den plný meetingů náročný, představovalo nejen neefektivní využití kancelářských prostor, ale také nesmírně neefektivní využití času.
Oba důvody pro vyhýbání se práci na dálku byly dobře známé, ale teprve pandemie ukázala jejich pomýlenost. Vedení má nyní příležitost přehodnotit uspořádání kancelářského prostředí s ohledem jednak na hybridní modely práce, jednak na stoupající tlaky na ekologické a sociální aspekty, a zároveň ovlivnit kulturu odlišným přístupem k posuzování výkonnosti.
To je zcela zásadní, chcete-li zaujmout další generaci schopných pracovníků. Frédéric Oudéa, generální ředitel francouzské banky Société Générale, nedávno vyhlásil novou celoplošnou politiku, která umožní všem zaměstnancům ve Francii pracovat tři dny v týdnu z domova. Považuje to za výhodu z hlediska náboru mladých pracovníků, kteří dnes „vidí svět jinak než před dvěma lety“. Ve stejném duchu se banka HSBC rozhodla zrušit celé manažerské patro své londýnské centrály, aby odstranila předěl mezi nejvyšším vedením a ostatními zaměstnanci. Oba bankovní domy tím dokazují, že si uvědomují důraz, jaký mladší generace kladou na flexibilitu a inkluzivní kulturu, a hledají způsoby, jak se zatraktivnit v očích potenciálních uchazečů.
Klíčovou roli zde samozřejmě sehrávají moderní technologie.
Velký bratr? Ne, děkujeme
To, že finanční sektor už není z hlediska technologií vnímán tolik jako progresivní, neznamená, že by mu chyběla schopnost přehodnotit modely práce, a to především v reakci na pandemii. Videokonferenční platformy a další nástroje pro spolupráci již nejsou hračkou pro manažery, ale nezbytností pro všechny. Například obchodníci banky Barclays začali využívat komunikační platformu Symphony, která splňuje požadavky na bezpečnost a compliance na bankovní úrovni. Stala se pro ně „čistou a bezpečnou“ sociální sítí dostupnou z telefonů a počítačů. To je ukázka, že distribuovaná práce je reálná díky aplikacím, které zajistí přístup z libovolného zařízení, a to při zabezpečení dat po celé trase mezi aplikací, sítí, cloudem a koncovým zařízením. To lze díky možnosti řídit veškeré zabezpečení centrálně.
Banka tedy vyvinula úsilí, aby svým zaměstnancům poskytla odpovídající nástroje pro výkon jejich práce. Nyní musí postoupit o krok dále a zamyslet se nad technikou z hlediska maximalizace produktivity. To neznamená krátkozraká opatření v podobě softwarového „hlídacího psa“, který by sledoval, kolik času zaměstnanci tráví u počítače, případně zda píšou na klávesnici a klikají myší. Proč by měl člověk pracovat pro zaměstnavatele, který nevěří, že odvede požadovaný výkon? A jak monitorovat pracovníky, kteří vedou pracovní debatu s kolegy, vymýšlí novou strategii nebo si dělají poznámky na papír? Měření výkonnosti se musí změnit, stejně jako se změnilo místo výkonu práce.
To začíná změnou způsobu uvažování – nahlížet na celkovou zaměstnaneckou zkušenost jako na měřítko produktivity. Jak navrhuje PWC, znamená to uvažovat celkovou povahu práce, činnosti, které jednotliví zaměstnanci vykonávají, a jejich výsledky. Zaměřit se na to, co čeho dosáhli, namísto toho, kolik hodin strávili na telefonu nebo na jednáních.
Jako další krok je nutné přemýšlet na tím, jak mohou jednotliví pracovníci zvyšovat svoji produktivitu díky novým způsobům výkonu práce a rozvoji digitálních dovedností. Ředitelka britské Komise pro rozvoj dovedností ve finančních službách (FSSC) Claire Tunley nedávno prohlásila, že „investice do vzdělávání a rozvoje nedrží krok s vývojem potřeb sektoru“. Tím, že zaměstnavatel novým pracovníkům ukáže, že hodnotí výsledky a výkonnost zaměstnanců proto, aby jim mohl nabídnout lepší příležitosti k profesnímu růstu nebo možnost pracovat způsobem, jaký jim vyhovuje, bude působit mnohem moderněji a atraktivněji. A také bude moci lépe rozvíjet potenciál stávajících zaměstnanců namísto náboru nových.
K realizaci takových změn jsou nezbytné správné nástroje a technologie. Podívejme se kupříkladu na oddělení IT. Dnes není nutné zaměstnávat celou armádu ke správě podnikové infrastruktury. Díky investicím do IT prostředí, která jsou automatizovaná a dokáží sama napravovat problémy bezpečně poskytovat aplikace a služby zaměstnancům, může podnik dát pracovníkům IT více příležitostí k práci na kreativních, inovačních projektech a rozvíjet jejich talent, zejména v oblastech jako je počítačová bezpečnost. V roce 2021 bude na světovém trhu práce chybět 3,5 milionu pracovníků IT bezpečnosti – kde jinde nabídnout zaměstnancům IT příležitost k získání nových dovedností.
Tím se dostáváme ke třetímu bodu.
Volba, nikoli konformnost
Existují obří finanční instituce se stovkami tisíc zaměstnanců, nebo – jak je mnohé vidí – „stovkami tisíc řádek excelové tabulky“. Bývají považováni za komoditu nebo výrobní prostředek, lidský zdroj, který by měl být do určité míry konformní. Náborový proces vyhledává schopné uchazeče, kteří jsou ode dne nástupu tlačení k výkonu a konformitě a jsou posuzování na základě zastaralých kritérií.
A právě v tomto ohledu se může celý sektor skutečně proměnit. Začít uvažovat o zaměstnancích jako individualitách s jedinečnými schopnostmi a o tom, jaké nástroje jim poskytnout, aby ze sebe mohli vydat to nejlepší. Nedávno jsem ve svém podcastu Don’t Break The Bank poznamenal, že na pracovníky je nutné nahlížet jako na investice, nikoli jako na náklady. Ten, kdo chce maximalizovat užitek z takové investice, by se měl zaměřit na využití odlišností a silných stránek lidí (nebo „vrcholů“, jak uvádí René Carayol) namísto snahy o uniformitu a konformitu. Příkladem odlišnosti na základní úrovni může být preference operačního systému Windows nebo Mac OS. Zaměstnavatel jim může dát možnost volby, díky níž budou mít pocit, že se jejich potřebám a požadavkům dostává sluchu, nikoli že jsou pouhou „řádkou v tabulce“.
Výstižně to vyjádřila Mel Newton, vedoucí sekce personální poradenství pro finanční služby společnosti KPMG UK: „Flexibilita znamená více než dovolit lidem občas v pátek pracovat z domova. Pracovní síla budoucnosti chce možnost osobní volby.“
A finanční instituce budou muset osobní volbu a flexibilitu nabídnout, chtějí-li usilovat o nejlepší pracovníky na trhu práce. Možnost volby a flexibilita se totiž stávají společenskými normami a musí si nalézt cestu i do nejkonzervativnějších z konzervativních bankovních domů.
Drakonická praxe je minulostí
Přehodnocení pracovní praxe ve finančních službách už bylo dávno potřeba. Ne všichni s tím sice budou souhlasit – mám na mysli například Davida Solomona z Goldman Sachs, který označil hybridní práci za „vyšinutost“ –, ale mnohem více je těch, kdo v současné situaci spatřují příležitost ke změnám: namátkou Bank of England, Deutsche Bank, BNY Mellon, HSBC, JP Morgan, Deloitte nebo Lloyds Banking Group.
Jak řekla Claire Tunley, „problém dovedností přesahuje jednotlivé zaměstnavatele“ a bude se zhoršovat, nezačnou-li přemýšlet o lidech, jednotlivcích, odlišným způsobem. Technicky jsou na to připraveni, ale budou potřebovat změnu kultury a odvahu opustit zažité tradice.
Matthew O’Neill, Industry Managing Director, VMware EMEA
