Jak se mění role CIO a podřízeného firemního IT oddělení? Kdy a v jaké míře se nakonec prosadí technologie třetí platformy vývoje IT a jak bude postupovat transformace podnikového IT? O tom, ale také o směrech, kam se přesouvají firemní IT rozpočty, zdali zažívá podniková IT sféra v současné chvíli období stagnace či o metodice, podle které IDC sbírá data a připravuje odhady dalšího vývoje trhu jsme si povídali s ředitelem IDC pro Česko a celý středoevropský region.
Jak dlouho IDC v České republice působí a s jakým záměrem sem agentura přišla?
IDC působí v České republice téměř 25 let. První studie mapující stav trhu informačních a telekomunikačních trhů se začaly dělat okamžitě po převratu, tehdy ještě z Německa, a asi od roku 1991 jsme aktivně v Praze. Cíl a záměr vstupu vychází z naší podnikové mise a strategie, která respektuje specifika rozvíjejících se trhů v tomto regionu a která se dále v čase vyvíjí. Konkrétně se snažíme pomáhat našim klientům rozvíjet a implementovat úspěšné obchodní strategie, které jsou založené na kvalitních, fakty podložených informacích o trhu a technologických trendech s tím, že se soustředíme výhradně na svět informačních a komunikačních technologií.
Mezi naše zákazníky tak na jedné straně patří vedoucí pracovníci dodavatelů ICT produktů a služeb a na straně druhé IT profesionálové z podnikové a veřejné sféry. Důraz přitom klademe na naši aktivní přítomnost na trzích, lokální sběr dat a poradenství založeném na znalostech místního trhu. Během 24 let jsme v Praze vybudovali ústředí pro střední a východní Evropu, Blízký východ a Afriku. V tomto regionu máme 325 zaměstnanců ve 22 pobočkách, přičemž naše česká kancelář je se 120 zaměstnanci logicky vzhledem k její ústřední úloze největší.
Koho v rámci celého středoevropského regionu vnímáte jako největší konkurenci?
To je poměrně složitá otázka, záleží totiž na úhlu pohledu, respektive zákaznickém segmentu, typu a rozsahu služeb. Budeme-li hovořit např. o určování a předpovídaní velikosti ICT trhů, tak na globální úrovni je naším největším konkurentem společnost Gartner, ale jinak existuje i celá řada menších výzkumných agentur lokálních i mezinárodních, poradenské společnosti nebo agentury, které se soustředí na organizování odborných konferencí. Ve středoevropském kontextu se profilujeme jako hráč, který místnímu trhu ICT rozumí nejlépe. Máme dostatek analytiků a poradců, kteří data sbírají a analyzují lokálně, a díky tomu jsme schopni nabídnout vyšší přidanou hodnotu.
Můžete blíže rozebrat, na čem je IDC byznys postaven a co je jeho jádrem?
Náš byznys je postaven na třech základních pilířích. Jedná se o průzkum trhu, marketingové poradenství a organizace odborných konferencí, přičemž kažný pilíř generuje přibližně stejnou část našich příjmů. Jádro představují znalosti technologií a trhu ICT, které budujeme dlouhodobým sběrem a analýzou relevantních informací. Jedná se nejenom o tvrdá data, např. velikost toho kterého trhu, ale o celý kontext, tzn. ekosystém dodavatelů, distribučních kanálů a samozřejmě specifika a konkrétní potřeby uživatelů technologií, především IT ředitelů, CIO a podobně. Z tohoto základního pilíře našeho byznysu pak dále vycházejí naše poradenské služby i naše konferenční aktivity.
Jak moc se z pohledu IDC byznysu liší středoevropský region od západního světa?
Liší i neliší zároveň, to je takové specifikum IDC a obecně i IDG, naší mateřské společnosti. Na jednu stranu máme velmi pečlivě střežené metodiky a definice trhů, které se aplikují celosvětově. Na druhou stranu je řízení do velké míry decentralizováno, alespoň na úrovni subregionů, což nám umožňuje se přizpůsobit místním potřebám. Z pohledu základních průzkumů a předpovědí trhů, tzv. market-tracking služeb, jsou naše služby identické a konzistentní kdekoliv na světě.
Co se týká služeb s další přidanou hodnotou jako jsou např. segmentační analýzy, poradenství při vstupu na trh, marketingové služby podněcující poptávku, nebo portfolio konferenčních služeb, tak v těchto oblastech je velký prostor pro přizpůsobení se lokálním poměrům a potřebám, což logicky dává prostor pro různý profil IDC v závislosti na oblasti. Třeba ve Spojených státech nemáme nijak zásadně silný konferenční byznys, to je doména Evropy, zatímco v některých regionech, například střední a východní Evropě a zejména na Blízkém východě jsme etablovaným hráčem v konzultačních projektech.
Často se stává, že máte pro podobné trhy úplně jiná čísla, než má Gartner, který je s vámi asi nejvíce srovnatelný. Čím je to dané? Jsou vaše metodiky skutečně natolik odlišné?
To je případ od případu – důležitá je definice trhu, tedy co přesně se měří. Už v tom existují rozdíly. Pochopitelně, definice i postupy jsou podobné u jednoduše definovatelných trhů jako jsou osobní počítače, mobilních zařízení apod., kdežto například u IT služeb je situace podstatně složitější.
Dalším – a řekl bych zásadním – faktorem, který může vést k odlišným výsledkům, je způsob, jakým je šetření prováděno. V případě IDC máme analytiky, kteří sbírají a analyzují informace pro každý významný tržní segment na třech různých úrovních: globální tým ve Spojených státech, regionální v Praze, a lokální týmy na úrovni jednotlivých zemí. Sběr a ověřování dat probíhá na všech třech úrovních, přičemž analytik je v pravidelném kontaktu s dodavateli pro daný trh a získává data o prodejích a další důležité informace. Dále pro validaci sbíráme data od distribučních kanálů.
Lokální informace se pak srovnávají s daty, která dostáváme od regionálních ústředí, a vše se dále prověřuje a kontroluje. V IDC dlouhodobě klademe důraz především na lokální sběr a naši osobní přítomnost na trzích, neboť jsme přesvědčeni, že právě to představuje základ kvalitních a věrohodných dat a celkové znalosti trhu a z nich vyplývajících trendů a faktorů, které můžeme promítnout v našich dalších službách, například ve zmiňovaném poradenství.
Jak se vyvíjí poptávka v regionu a hlavně v České republice po konzultačních službách ve srovnání se světem?
Z pohledu IDC se poptávka po konzultačních službách v regionu vyvíjí dynamicky, což nám během poslední dekády umožnilo vybudovat silný tým strategických poradců a marketérů. To se týká i České republiky, nicméně tady jsme v posledních dvou letech zaznamenali zpomalení související s ekonomickou recesí, kterou tato země prochází. Každopádně vidíme další konkrétní příležitosti a obecně věříme, že segment poradenských služeb jako celek má ve střední a východní Evropě dobrý potenciál. Podíváme-li se například na podíl profesionálních business služeb na hrubém domácím produktu, tak zjistíme, že je stále výrazně nižší než v západní Evropě. To samozřejmě souvisí i s dalšími faktory jako jsou zralost trhu, zvyklosti a kupní síla. Z tohoto pohledu vidíme jasný postup a pokrok za ta dvě desetiletí, kdy působíme na českém trhu. V devadesátých letech byla zvláště u lokálních hráčů nezvyklá představa, že by měli platit za informace nebo služby. Myslím, že trh v tomto smyslu hodně dozrál, alespoň tady v Čeké republice, i když ještě nemá takovou kupní sílu, jakou má západní Evropa. Co se týká typů projektů, tam z pohledu ČR zásadní rozdíly už nevidíme.
Myslíte si, že odvětví ICT v Evropě prožívá momentálně období útlumu?
Nemyslím si, že se jedná o útlum. Spíše jde o období rozsáhlého přerodu a přechodu do nové vývojové etapy, kterou IDC nazývá třetí platformou a jež je charakterizovaná nástupem a rozvojem cloudu, mobilních zařízení a aplikací, analýz velkých dat a sociálních sítí. Vliv těchto nových technologií a disrupce, které s sebou přinášejí jsou tak významné, že současný vývoj lze srovnat s přerodem, který jsme zažili před nějakými 25 lety, kdy odvětví ICT postupovalo z doby mainframu do éry PC a později internetu. Z dodavatelského i odběratelského pohledu takové období poskytuje mimořádné příležitosti, ale také výzvy.
Na jedné straně vzniká příležitost pro nové hráče, kteří mají možnost se etablovat na nově se rodících trzích. Na druhé straně zavedení výrobci a dodavatelé služeb svá postavení pochopitelně brání a zároveň se snaží přizpůsobit své nabídky, obchodní modely a strategie. To není vůbec jednoduché. Často to totiž znamená jít proti zavedeným podnikovým postupům a obchodním praxím. Vzhledem k tempu, jakým třetí platforma nastupuje a jaký získává vliv, je zřejmé, že pokud etablovaní hráči neudělají těžká a úspěšná rozhodnutí v současné době, tak v horizontu, řekněme, deseti let už nemusí mít zdaleka tak dominantní pozici, nebo nemusí být na trhu vůbec.
Zasaďme si teď zmiňovaný vliv a rozsah technologií třetí platformy do konkrétnějšího kontextu. IDC odhaduje, že výdaje za technologie postavené na cloudu, mobilních zařízení, analýze velkých dat a sociálních aplikacích dnes na globální úrovni představují 22% celkových výdajů na IT a tento podíl bude dramaticky narůstat. Očekáváme, že výdaje související s třetí platformou budou v roce 2020 představovat 40 % veškerých IT výdajů. Navíc očekáváme, že až 95 % růstu, které ICT odvětví během této doby dosáhne bude přímo souviset s technologiemi postavenými na třetí platformě. Je tedy zřejmé, že pokud zavedení hráči chtějí v příštích letech růst, tak musí najít způsob, jak zapracovat nové technologie do své nabídky.
Z čeho predikujete tu návratnost? Uvedl bych příklad cloudu, kdy zhruba před dvěma lety o něj vzrostl zájem, velké společnosti, jako například IBM, investovaly hodně prostředků do cloudových služeb, ale zájem uživatelů byl daleko nižší, než se čekalo. Ta situace se už změnila?
Ta situace se dále vyvíjí. Míra publicity a mediální prezentace nových technologií byla veliká a často nekorespondovala s aktuální situací a okamžitou poptávkou. Podíváme-li se na střední a východní Evropu, tak vidíme určité zpoždění v přijímání cloudu za Spojenými státy a západní Evropou. Nicméně bych znovu zdůraznil, že trend je jasný a uvážíme-li, co tyto technologie nabízejí a přinášejí, tak nepochybuji, že si významný podíl na IT výdajích vydobudou dříve či později i tady.
Vrátíme-li se k té návratnosti, myslím si, že je nutné a hlavně ve finále levnější se etablovat na nových trzích včas. Je však nutné investovat do osvěty a dále objasňovat výhody a přínosy, ale také úskalí, které cloud a další nové technologie mohou přinést. Určitě se jedná o běh na delší trať, ale vyběhnout je nutné co nejdříve.
Vy jste jako jeden z pilířů transformace jmenoval big data. Myslíte si, že je to téma pouze pro velké firmy a veřejnou správu, nebo se s tím potýkají i střední firmy, případně v SMB businessu?
Do budoucna se, myslím, týkají všech a souvisí to i s provázaností nových technologií. Máme tendenci je oddělovat a mluvit o cloudu, big datech a socialním byznysu, ale ony na sobě často závisí či podporují jedna druhou. A právě jejich provázaností vznikají velké synergie. Je ale pravdou, že efekt velkých dat ještě není z pohledu uskutečněných implementací zdaleka tak znatelný. V České republice jsme pořád spíše ve fázi big talk než big data, ale toto téma vážnost bezesporu získává. Vidíme velký zájem a aktivní testování a pilotování mezi velkými společnostmi, především z finančního a telekomunikačního sektoru a mezi maloobchodními řetězci.
Co se týká využití big datových řešení v SMB segmentu, domnívám se, že s možnostmi, které nabízí cloudová řešení jako delivery model a s tím související možnosti zavádění standardizovanějších řešení analýzy dat, by se do budoucna mohla objevit řada příležitostí i pro tento segment.
Budou firmy takového toho klasického podnikového systému používat spíše cloudové služby v následujících třech až pěti letech nebo to bude jako dnes a budou pořád převažovat ty tradiční? Jak se to vyvíjí na západě?
Jasný trend vidím v tom, že žádný z významných hráčů, který dnes nabízí ERP a podobná řešení, si nemůže dovolit opomenout cloud jako delivery model. Bez toho bude do budoucna těžké přežít. Cloud nadále poroste a možná bude i v tomto segmentu jednou dominovat, ale to bude v horizontu delším než zmiňovaných 3-5 let. Každopádně neočekávám, že by celý trh byl jednou cloudový. Koneckonců, „druhá platforma ICT“ neodchází, ale je zřejmé, že poptávka po IT řešeních na ní postavených bude klesat nebo stagnovat. Vzhledem k ekonomické situaci, ve které se nacházíme, a možnostem, které cloud nabízí, vidíme rostoucí zájem o financování na základě skutečné spotřeby a omezování kapitálových investic. To bude nástupu cloudu nahrávat.
V transformaci jste zmiňoval social business? Je to skutečně hnací motor?
Je pravda, že co se týká využití sociálních sítí v businessu, tak jsme stále daleko od masovějšího využití. Řada společností ale už aktivně experimentuje a existují použití, kde je přínos již zřejmý. Sociální sítě představují například důležitý nástroj pro komunikaci se zákazníky, nebo zásadně mění zavedené postupy v marketingových kampaních. Nicméně jejich plný potenciál jako nástroje pro vylepšenou komunikaci s obchodními partnery nebo interně v rámci velkých podniků se nadále hledá. Každopádně, moderní a úspěšné společnosti se bez jejich aktivního používání v budoucnu neobejdou.
Je pozice CIO v dnešní době ohrožena?
Jak se to vezme. Pokud vnímáme roli CIO tak, jak fungovala v minulosti a ve většině případů funguje dodnes, pak ano, tato pozice může být ohrožena. Nástupem třetí platformy vzniká hned několik výzev pro mnoho podniků, které jsou nuceny reagovat na měnící se podmínky na trhu a odtud vzniká potřeba pro adekvátní reakci a aktivní podporu řídících pracovníků odpovědných za IT. Základním problémem je to, že přestává fungovat dříve zavedený systém a zároveň roste tlak na výstupy a inovace.
Nové technologie a neustále rostoucí nabídka dostupných aplikací přinášejí i nové nástroje, např. pro marketing, HR apod., které jsou dostupné a snadno uchopitelné pro line-of-business manažery. Běžnou praxí se proto stále častěji stává, že line-of-business manažer vidí zajímavý nástroj, objedná si ho a teprve posléze IT manažer zjišťuje, kolik nástrojů musí podporovat a zajišťovat jejich bezpečnost a vzájemnou provázanost. V období tohoto přerodu je proto důležité, aby CIO našli lepší cestu k line-of-business uživatelům a aby jim aktivně pomohli řešit obchodní a podnikové otázky. Jednoduše, aby lépe sladili priority jejich IT oddělení s měnící se podnikovou strategií. Důležité je, aby se zaměřili na inovace a vytváření nových hodnot pro podnik a aby integrovali nové nástroje do stávajících systémů.
Není to spíš problém celého systému, kdy mají CIO konkurenci u externích dodavatelů a zároveň se musí zabývat touto integrací?
Rozhodně ano, ale je to právě o dané osobě a o nárocích na tuto osobu. Pokud budeme mít člověka rigidního ke změnám, je to určitě problém. Pokud ale člověk chápe nové trendy a má zákaznický přístup, tak se snáze přizpůsobí a jistě bude mít co svému podniku nabídnout. Určitě nehrozí zánik role CIO jako takové, ale profil se dramaticky změní. Dříve tvořily jádro zejména provozní otázky a problémy technického rázu, ale budoucí CIO se v horizontu pěti-deseti let bude provozním záležitostem věnovat s menší intenzitou. IDC nedávno provedla průzkum mezi generálními řediteli velkých společností v USA a západní Evropě, ze kterého vyplynula následující očekávaní, co se týká jejich představ o roli, kterou pro ně CIO má v blízké budoucnosti vykonávat. Provoz IT, který dnes jasně dominuje, bude představovat jen zhruba 10 %. Role správce portfolia podnikových služeb, která je dnes minoritní, má v budoucnu tvořit kolem 40 % náplně práce CIO a plná polovina jeho činnosti se má týkat aktivní role architekta, který pomáhá pro svůj podnik nalézt a implementovat inovace produktů a služeb.
Myslíte si, že CIO bude ve finále spíše koordinovat externí experty a konzultanty a zároveň bude dodávat služby a technologie?
Ano, takto to nejspíše opravdu bude. Moderní CIO a jeho oddělení se zaměří na aktivní řízení portfolia podpůrných služeb pro podnik, ať již budou zajištěny externě nebo interně. Středobodem snažení bude konkretní podnikový nebo obchodní problém, přičemž klíčovým měřítkem úspěchu implementace příslušných řešení se stane přidaná hodnota a návratnost produktů a služeb, pro které byly určeny. Nové zaměření IT oddělení si pochopitelně vyžádá nové dovednosti a znalosti a tedy i rekvalifikaci či obměnu týmů. Zároveň bude nesmírně důležité, aby se vytvořily pevnější vazby a užší spolupráce mezi business manažerem a IT podporou. Hranice mezi odděleními se bude smazávat a začne více převládat projektový přístup z pohledu produktu či podnikové služby nad ryze technologicky zaměřenými projekty. Tím bude i snadnější měřit výnosnost investic do informatiky právě vzhledem k jednotlivým business projektům. V dnešní době se totiž velká část IT investic nedá přímo přiřadit a náklady se musí různými nepřímými metodami přerozdělovat na jednotlivá podniková oddělení, potažmo na konečné produkty a služby. Obecně si myslím, že možnosti úspor a tvorby nových hodnot pro podnik, jež nové technologie postavené na třetí platformě nabízejí, se stanou hlavními hybateli jejich širšího přijetí.
V tomto kontextu bych zmínil, že náš nedávný regionální summit, který proběhl ve Vídni na konci dubna, se soustředil právě na tato témata. Základním mottem summitu bylo, jak mohou ředitelé IT lépe generovat přidanou hodnotu pro business. Stěžejním tématem byl cloud a další technologie třetí platformy a hlavně přehled konkrétních příkladů, které jasně dokládaly přínos těchto technologií pro podnik. Ty byly na této vrcholné akci prezentovány formou případových studií vybraných firem převážně ze západní Evropy. Velká část summitu se také věnovala měnící se roli CIO, měnícím se požadavkům na IT oddělení a financování IT.
Děkuji za rozhovor.
